,

10 Punkter for Kapital i Klynger

Av Christian Rangen
Founder, CEO at Engage // Innovate & Strategy Tools – the Modern Strategist’s Toolkit

Investorkapital, business angels & corporate venture avdelinger; stadig flere klynger begynner arbeidet med kapital. Men hvordan skal egentlig en klynge gå frem for å utvikle sin kapitalstrategi?

De siste fire årene har vi jobbet tett med klynger, klyngeledere og nasjonale klyngeprogram. De fleste av disse er solid forankret i Triple Helix logikken; bedrifter i nettverk må kobles mot forskningsdreven innovasjon, støttet av offentlige myndigheter. Dette var den opprinnelige ideen bak Triple Helix på tidlig 1990-tallet.

Men, verden forandres.

Stadig raskere global innovasjon, flere digitale forretningsmodeller og et stort antall velfinansierte vekstbedrifter gjør nå at både bedrifter og klynger beveger seg bort fra Triple Helix til fem-punkt, eller Pentagon modellen. Plutselig sitter klynger med entreprenørskap, akseleratorer, børs-noteringer og privat kapital på kartet. Hos stadig flere klynger dukker nå spørsmålet opp, hva gjør vi med kapital?

Det siste året har vi jobbet tett med flere klynger for å besvare nettopp dette spørsmålet. Hva bør være klyngens kapitalstrategi?

Fra Solklyngen i øst til havklyngene i vest, fra reiseliv til internasjonale drone, mobilitet og fintech klynger har vi nå gjort erfaringer, observasjoner og sett klyngenes kapitalstrategi utvikle seg i praksis.

Vi har nå samlet disse erfaringene i ti punkter for klyngens kapitalstrategi. Vi tror disse er like anvendbare i Bilbao og Bergen, eller Zagreb og Sandefjord. Hver innovasjonsklynge, stor eller liten, må finne sin kapitalstrategi, men her er våre ti punkter.

1.     Styret

Velg en ansvarlig for kapitalområdet i styret. Dette kan gjerne være en kapitalaktør (investor, fond) som velges inn med det mandatet.

Uten forankring og kompetanse på plass i styret kan man nesten bare la være å starte arbeidet i organisasjonen.

Vår observasjon er veldig få klynger har definert kapital som et eget område for styret og få av styrets medlemmer er kjent med at dette er viktig for klyngens utvikling.

2.   Ledelsen

Daglig Leder har et overordnet ansvar for utvikling og implementeringav kapitalstrategi, men er ikke pålagt å ha inngående teknisk kunnskap.

Daglig leder må derimot ha god kjennskap til medlemmenes behov og ønsker knyttet til kapital.

I flere av klyngene vi har jobbet med, har Daglig leder ikke vært i forklare relevans, behov eller betydning for klyngens medlemmer (Se også punkt 5)

3.    Investor Relations Manager

Utvikle rollen «Investor Relations Manager» (IRM). Dette kan være en deltid (%) eller fulltidsstilling. IRM må ha hands-on erfaring med tidlig-fase investeringer, venture fond og vekstkapital. Dette betyr blant annet at en tradisjonell bankleder neppe er riktig profil.

Ideelt er dette en person med flere års erfaringer med tidlig-fase investeringer, bredt kjennskap til investorlandskapet i sin del av verden (Europa, Sør-Øst Asia, Latin-Amerika) og selv deltatt i etablering og drift av venture fond.

Litt for ofte ser vi rollen som IRM fylles av personer med ingen faglige kvalifikasjoner eller relevant erfaring. Da blir også resultatet deretter.

4.   Innovasjonsgruppe

Utvikle en dedikert Innovasjonsgruppe på kapital-området. Denne ledes av IRM, men består av gründere, investorer, venture fond, business angels og etablerte bedrifter.

Innovasjonsgruppen kan være aktiv i de neste punktene.

5.    Kartlegg

Kartlegg dagens kapitaløkosystem for klyngen, enten det gjelder digital helse, Havbruk eller Fintech. Det vil være ulike investorer som dukker opp med ulike mandat og investeringsområder. Sørg for å forstå ikke bare hvem de er, men også deres investeringsmandat, historiske track record og aktive portefølje.

Start med lokale investorer, men kartlegg ut av egen region og eget land. Det er åpenbare investorer som kan kobles på fra land som Tyskland, Japan og USA.

Kartlegg disse inn i et strukturert format og verktøy. Benytt gjerne Kapitalstrategikartet (finnes også i skybasert digital løsning).

 

6. Kartlegg kapitalbehov i klyngen

Kartlegg medlemmene i klyngen, i forhold til deres modenhet og kapitalbehov.

Kartlegging bør avdekke hvor stort kapitalbehovet hos medlemmene er, samlet sett, over en periode på 18 – 24 måneder.

Bruk gjerne Klyngens Medlemmer til å bistå denne kartleggingen.

Erfaringer fra slike kartlegginger er meget positive.

I de tre siste gjennomføringene vi har deltatt i, har det blitt avdekket et kapitalbehov blant klyngens medlemmer på mange hundre millioner kroner; et behov som var nærmest ukjent for klyngeledelsen.

 

7.   Utvikle en Kapitalstrategi

Når informasjonsgrunnlaget er på plass (punkt 5 og 6), jobb med flere stakeholdere (Styret, Innovasjonsgruppen) for å utvikle en konkret og målbar Kapitalstrategi.

Denne bør inneholde et langsiktig målbilde og konkrete steg på veien med KPI’er på år 1, år 3, år 5 og år 10.

Bruk gjerne Klyngens Kapitalstrategi som et utgangspunkt.

8.   Kompetanseløft (felles)

Lanser kompetanseprogram for alle medlemmene i klyngen, samt viktige samarbeidspartnere.

Et slikt kompetanseprogram kan gjerne strekke seg over ulike nivå og mot ulike målgrupper. Et forslag kan være:

  • Grunnleggende Kompetanse for kapital i klynger (1/2 dag)
  • Investorkapital i klynger (2 dager)
  • Engelinvestor i klyngen (1 + 1 + 1 dager)
  • Startups: Investor Readiness Level? (1+1+1+1 dager)
  • Corporate Venture Capital (2 dager)

Disse kan kjøres lokalt, med få eller mange deltakere.

For «Advanced users», vil vi kanskje anbefale

  • VC unlocked (fem dagers kurs, USA, Asia)
  • Executive Venture Capital (fem dagers kurs, USA)

 

9.   Start med de store bedriftenes behov

Dette er ikke et åpenbart punkt for mange klynger, men vi tror det kan være et helt sentralt suksesskriterie.

Ved å kartlegge de store bedriftene, klyngens medlemmers, behov, kan klyngen identifisere strategiske investeringsområder (investments areas) og deretter utvikle særskilte investeringsprogram rundt disse.

Strategiverktøyet, Klyngens Startup Porteføjle kan være et bra utgangspunkt (finnes også i skybasert digital løsning).

Dette arbeidet, med å utvikle klyngens portefølje av oppstartsbedrifter, er forbeholdt veletablerte klynger, da det krever både innsikt, kompetanse og ressurser. For de klyngene som har kommet skikkelig i gang, ser vi allerede et veldig godt resultat av arbeidet.

10. Aktivitetsplan (felles)

Etabler en 18 måneders handling- og aktivitetsplan.

Velg ut noen få områder. Prioriter bort de andre.

Tenk partnerskap, samarbeid og utvikling sammen med andre.

Inngå partnerskap med internasjonale akseleratorer, utvikle program sammen med andre klynger og ikke minst, lytt til hva investorene i klyngen din ønsker seg.

Evaluer og juster underveis.

Først og fremst; Quick Wins

For klynger og kapital er det mye som skal løftes. For de fleste er dette et helt nytt område. Begynn med små seire. Sikt inn på noen raske suksesshistorier. Det er bedre å bidra til 1 million til ett selskap nå, fremfor 100 million om 15 måneder. Jobb frem et lite antall startups og scale-ups som er investment ready. Hjelp dem bygge investor syndikat (grupper), og dra emisjonen i havn.

For både fremvoksende, vekst- og superklynger vil kapital være en viktig del av strategiarbeidet fremover. Spørsmålet er bare hvor og hvordan man ønsker å starte.

___________________

Strategiverktøyene i denne artikkelen kan lastes ned på norsk – gratis – på www.strategytools.io.

0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *